Radu Panait, noul Group HR Director E-INFRA, ne vorbește pe larg despre primele impresii și planurile pentru anul acesta

Radu, ai preluat în urmă cu două săptămâni un rol cheie pentru grup și cei peste 700 de angajați din cele 5 companii. Cum au fost primele interacțiuni cu noii colegi si echipele?R.P.: Un început intens, prima săptămâna la Cluj – în mare măsură, am cunoscut mulți colegi, atât din echipa de conducere cât și din departamentul de resurse umane. Oamenii sunt deschiși și dornici să colaboreze. Mă aștept să continuăm în acest mod și să putem adresa orice problemă.

Experienta ta profesională este impresionantă. Ai condus operațiunile de HR din 28 de țări pentru IBM pe un subiect critic, mai ales în IT: achizița de noi talente. Ai avut poziții cheie în trecut în UK la SAB Miller și în România în grupuri mari precum UTI sau Ursus, companii cu sute sau mii de angajați. Ce te-a convins să te alături echipei E-INFRA?

R.P.: În primul rand m-a atras ambiția grupului și creșterea sănătoasă pe care a avut-o încă de la înființare. În acest sens, poate mai important pentru mine, este vorba de oportunitatea de construcție. Deși s-au făcut progrese în zona de resurse umane, cred că sunt foarte multe lucruri de făcut și mai ales de început. Mă motivează construcția și șansa de a putea reuși într-o companie privată românească. Îmi doresc să avem standarde și practici de resurse umane comparabile, atât în modernitate cât și în performanță, cu orice companie multinațională de top. Nu este un vis ci o oportunitate realizabilă, am toată convingerea că, dacă facem pașii corecți, putem avea o companie de invidiat. As adăuga în alegerea mea și percepția calității oamenilor pe care i-am intâlnit la interviu, Daniel Farmache și Adrian Florea, și ulterior a celorlalți pe care i-am cunoscut din prima săptămâna. În concluzie, încrederea în companie și oameni.

Provocarea ta e cu atât mai mare cu cât vei coordona activitățile de HR pentru cele 5 companii din grup, cu profil diferit și echipe răspândite în mai multe orașe din țară și chiar în afara țării. Cum vei face pentru a adapta strategia și fi aproape totuși de fiecare?

R.P.: Sunt obișnuit cu astfel de provocări; aveam în rutină să sar de la ora la ora, de la o problematică într-o țară la alte 7-8, companii/divizii cu specific divers etc. Neîndoielnic, avem de lucru la structurarea grupului E-INFRA. Ce rol va juca? Cum vom conduce strategic de la centre direcțiile de resurse umane și, în acelasi timp, să sprijinim operațional companiile din cadrului grupului. Avem nevoie de o strategie de grup de tip umbrelă și, în continuare, de voci distincte în cadrul companiilor. La nivel de grup și în toate companiile mă aștept să adoptăm fără ezitare aceleași principii, standarde și valori. La nivel de companie individuală, putem fi diferiți în funcție de industrie și specific și este bine să rămânem așa. Să dau un exemplu: performanța echipelor și a indivizilor trebuie să fie reflectată în tot grupul ca principiu director; ar fi anormal, de pildă, ca intr-o companie să recunoaștem și să plătim pentru performanță iar în alta pentru vechimea în muncă indiferent de rezultate. Ar fi anormal ca într-o companie sau locație să facem o treabă de mântuiala și să aducem oameni insuficient pregătiți profesional sau cu o etică dubioasă. Cum vom face asta ca sisteme și practici poate diferi și trebuie ca într-o orchestră să lăsăm loc pentru vocile distincte ale fiecărui instrument. dar să și putem cânta împreună, într-un mod fluid și coerent. Nu as vrea însă să „reinventăm roata, daca exista practici și sisteme transferabile le vom aplica consecvent peste tot.  De asemenea, aș vrea să încurajăm acolo unde este cazul flexibilitatea de mișcare între companii, divizii și locații. Un grup înseamnă în primul rând sinergii, agilitate și flexibilitate.

Conceptul de HR a evaluat mult in ultimii ani si nu se mai rezumă la contracte de muncă sau adeverințe. Cum iți dorești să perceapă angajații din grup rolul tau?

R.P.: Fără discuție, avem foarte multe lucruri de făcut iar rolul meu va fi, printre altele, și de catalizator al unor schimbări majore pe care mi le doresc în materie de practici de resurse umane. Doar enumerând câteva dintre liniile de dezvoltare pe care le consider absolut necesare și care reprezintă, în același timp, un suport esențial pentru atingerea obiectivelor de business; implementarea unui sistem adecvat de management al performanței, care să ne permită translatarea obiectivelor companiei în obiective individuale și măsurabile. Contribuția echipelor și a tuturor angajaților la performanța companiei reprezintă un imperativ al oricărei construcții de resurse umane. Legătura judicioasă cu elementele de recunoaștere a performanțelor individuale este la fel de importantă. Avem deasemenea nevoie de un management corect al talentului în organizație, de un proces de identificare și de dezvoltarea continuă. Aici partea de training & dezvoltare joacă un rol cheie. Construcția unor trasee de carieră, planuri de succesiune reprezintă etape la fel de necesare în această construcție. Comunicarea, colaborarea între companii și echipe trebuie facilitată și nu în ultimul rând chiar și prin aportul tehnologiei. Cred cu tărie că trebuie să adoptăm tehnologie moderna, inclusiv diferite moduri de conexiune via video-conferințe și alte moduri de colaborare – sisteme care să ne mărească eficiența și productivitatea. Nu în ultimul rând, climatul de satisfacție și implicare al angajațiilor și acțiunile rezultate din aceasta vor fi pe agenda noastră prioritară.  Și da…sunt „obsedat” de măsurare, de criterii obiective, de indicatori de performanță, nu cred în poezie și impresii în resurse umane.

Printre lucrurile importante pentru fiecare dintre noi se numără oportunitatea de dezvoltare profesională și personală și evoluția în carieră. Cum te gândești să sprijini echipele în acestă direcție?

R.P.:  Abordarea mea principială este următoarea:

1. Programe de instruire profesională axate pe competențe atât tehnice cât și manageriale, care trebuie să acopere toată organizația în acord cu necesitățile identificate și care se vor concentra prioritar pe ridicarea peformanței pe post. Va fi legat deci organic și de procesul de management al performanței.
2. Programe de dezvoltare în acord cu planurile de succesiune pe posturile cheie și, respectiv, determinate de dezvoltarea de competențe noi necesare atunci când promovezi, de pildă, pe o poziție nouă, la un nivel de complexitate mai ridicat.
3. Sprijinirea posibilă a dezvoltării individuale prin burse și alte moduri de finanțare, bazate desigur pe criterii transparente de eligibilitate.

Și în toate, subliniez, este vorba de un proces nou, deliberat și urmărit la nivelul întregului grup. În plus, mi-aș dori un proces în care, pe de o parte, compania identifică acțiunile necesare de instruire și dezvoltare, dar se întalnește la mijloc cu planurile de dezvoltare individuale. Sunt un adept al principiului că suntem responsabili cu dezvoltarea individuală și că nu trebuie sa așteptăm întotdeauana să primim ca la scoala un plan făcut de alții. În plus, aș vrea să subliniez că toate aceste procese de instruire și dezvoltare nu trebuie înțelese rigid, gen cursuri. Nimic nu este mai eficient în dezvoltarea cuiva decât acele acțiuni care seamănă cu cerințele reale și practice ale unui post nou, instruire la locul de muncă, proiecte de dezvoltare concrete, coaching și mentoring și nu în ultimul rând, ar trebui să ne întrebăm toți managerii din companie;: cum facem să extindem conținutul posturilor actuale pentru a permite inițiativă și dezvoltarea personala? Asta presupune, desigur, că vom avea și manageri model și orientați pe sprijinirea echipelor și a obiectivelor individuale.

Care crezi ca sunt celelalte prioritati in zona de HR ale grupului nostru pentru acest an?

R.P.: Dintre domenile pe care le-am enumerat mai sus, dacă ar fi să aleg un singur lucru pe care să il facem bine bine anul asta, aș alege Managementul Performanței și, legat de el, întărirea și dezvoltarea managerilor și șefilor de echipă. Performanta masurata, recunoscuta si manageri capabili să insufle modele și să sprijine activitățile din subordine. Totul, desigur, în contextul unei organizații care se simte implicată și recunoscută în efortul colectiv pentru că fără acest efort colectiv nu vom atinge rezultatele pe care ni le dorim

În final, ce mesaj ai vrea să transmiți la inceput de drum echipelor?

R.P.: Pur si simplu să aibă încredere că putem construi împreună.